Colunas
GORVERNANÇA CORPORATIVA & GOVERNANÇA COOPERATIVA
Em leituras recentes do mundo do management tenho me defrontado com vários artigos sobre GOVERNANÇA CORPORATIVA e um novo livro sobre esta temática merece destaque “A nova governança corporativa” do Martin Hilb. Comecei então a me perguntar: por que este assunto tem tido tanto espaço na agenda dos negócios? Logo me veio uma, não uma, mas duas respostas. A primeira é que é do governo das organizações que advém a direção estratégica e o efetivo controle dos resultados; a segunda é que é também deste mesmo governo que cabe definir os princípios e valores inalienáveis do negócio.
Porém os autores aos quais me refiro apontaram noutra direção, o tema ganhou proeminência em virtude do grande numero de escândalos corporativos, principalmente nos Estados Unidos da América, no nível do conselho de administração. O Martin Hilb, em seu livro aponta as principais causas: Esfera social – irresponsabilidade da alta administração; Esfera tecnológica – estouro da bolha ponto.com; Esfera econômica – queda do mercado de ações; Esfera do negócio – estratégias de alto risco.
Pelo que vimos cabe ao Conselho de Administração tanto dirigir quanto controlar a organização, e a nova governança corporativa, propõe tal como um sistema pelo qual empresas são estrategicamente dirigidas, integrativamente gerenciadas e holisticamente controladas, de forma empreendedora e ética e de maneira apropriada para cada contexto específico.
A função, do Conselho de Administração, pelo que deduzimos, é muitíssimo importante para qualquer tipo de negócio. Portanto a escolha dos seus membros deve seguir padrões bem definidos e ser bastante criteriosa sob os critérios éticos, e quando assim não procedemos e, pelo que vimos, aqueles que deveriam cuidar do negócio colocaram-no no abismo quando não o levou a destruição.
Ao ler os textos, com vasta fundamentação teórica e principalmente um descritivo do dia-a-dia de muitas organizações, encontramos algumas semelhanças entre o que recomendam as melhores práticas de governança corporativa e o que praticamos no universo cooperativo, senão vejamos: Sobre a estrutura, ter um Conselho de administração e um Conselho fiscal; sobre a propriedade, sócios majoritários e minoritários participam igualmente dos conselhos e cujos votos tem o mesmo peso – cada sócio um voto;
Existem também algumas diferenças que merecem ser citadas: a necessidade de um Código das melhores práticas de governança corporativa abrangendo os seguintes aspectos – propriedade, conselho de administração (conselheiros internos e externos), gestão (diretoria executiva), auditoria (independente), fiscalização (conselho fiscal) e ética/conflitos de interesse, cujas linhas mestras devem privilegiar a transparência, a prestação de contas e a equidade; a base para a escolha dos membros conselheiros que dominem as principais dimensões do negócio (o ambiente externo, a execução estratégica e a avaliação holística) e possibilite a harmonia na criação de valor para acionistas e demais stakeholders (clientes, fornecedores, colaboradores e sociedade) e, a necessidade de um conselho de administração independente e integrado e que atua numa instância concretamente decisória e orientadora e não de modo “cerimonial”.
Os nossos Estatutos Sociais tratam desta temática (Assembléia Geral, Conselho de Administração, Conselho Fiscal), porém com imensas lacunas quando comparado ao que se propõe nos padrões internacionalmente recomendados de governança corporativa, o que no todo nos colocam em situação de desvantagem, uma por que poderíamos obter melhores resultados neste nível organizacional e, noutra quando nos deparamos com concorrentes que praticam estes padrões e operam suas ações nas bolsas de valores.
Estamos vivenciando um momento de grandes transformações no ambiente do negócio da Saúde Suplementar e no ambiente interno das nossas organizações, será que não devemos ajustar a nossa governança cooperativa aos padrões internacionais de governança corporativa?
Como estão atuando os Conselhos de Administração que elegemos com tão poucos conhecimentos e ferramentas de prospecção e de avaliação estratégica disponibilizadas?
Nossos Conselhos estão dando a direção e controlando nossos negócios do modo que esperamos?
Podemos responsabilizar nossos conselhos e conselheiros pelos bons e pelos maus resultados amealhados ao longo do tempo?
Os resultados obtidos, bons ou ruins, até então foram estratégias ousadas que deram certo ou errado ou obras do acaso?
Sobre os resultados obtidos, bons ou ruins, será que foram entendidas as verdadeiras razões os que produziram?
O que temos atuado para que resultados ruins não mais sejam obtidos pelas mesmas causas?
Acredito que estas e outras indagações ao ser respondidas, vão nos conduzir ao entendimento de que estamos no exato momento de incorporar este conceito de governar ao dia a dia das nossas Unimeds.
Mário de Oliveira Filho
Médico cooperado da Unimed Campina Grande
Gerente da UEN Gestão em Saúde – Confederação das Unimeds Norte/Nordeste
